Pour l’anniversaire de ses 5 ans à la tête d’Apple, Tim Cook donne une longue interview au Washington Post, durant laquelle il aborde de très nombreux sujets, avec relativement plus de liberté de ton qu’à l’habitude. Une interview souvent intéressante et personnelle, dont nous avons choisi de vous proposer le texte intégral en français et en épisodes. Le premier traite du rôle de CEO d’Apple, de l’avenir de l’entreprise, de sa dépendance à l’iPhone, de sa responsabilité civile et environnementale et de la manière dont Tim Cook a vécu la mort de Steve Jobs.
– Lire également : Tim Cook, l’interview anniversaire 1/3 : l’iPhone, l’avenir d’Apple, la mort de Steve Jobs

– Que pensiez vous savoir à propos de diriger Apple qui s’est révélé faux ?

Rien ne remplace l’expérience, pour tout dire. Ça m’a rappelé que les clients ont vraiment un amour profond pour l’entreprise. J’ai commencé par recevoir une avalanche de courriers électroniques. Et pas des plaintes ! Des courriers électroniques. Positifs. Négatifs. Opinions. Très peu de «hey, c’est cassé, je suis en colère». Des choses beaucoup plus profondes que cela. Des gens émus par la manière dont on les a traités en boutique. Beaucoup de personnes m’ont écrit à propos de FaceTime et la manière dont ils ont pu être proche de leur mère de leur père avant qu’il ne décède, Grâce à FaceTime.

– Mais par rapport à la direction de l’entreprise ?

J’ai appris que j’étais scruté de bien plus près que je ne l’aurais imaginé. L’intérêt médiatique et l’intérêt ou l’amour, des clients. Vous ne pouvez pas faire grand-chose sans que ce cela soit rapporté quelque part.

– Vous, ou Alan Greenspan ou Janet Yellen avez sans doute beaucoup de choses à dire à ce sujet. Il semble que chaque mot que vous disiez soit analysé et décrypté. Comment vous habituez-vous à ça ?

Vous ne vous habituez pas. Vous êtes à la fois loué et critiqué, et ces extrêmes sont larges, très larges. Et ça peut durer toute la journée. Vous faites avec. Ma peau est devenue plus épaisse après août 2011. Et je ne pense pas ceci dans un mauvais sens. Je ne veux pas dire que je m’en moque. Je pense que je suis simplement un peu meilleur aujourd’hui pour compartimentaliser les choses et ne pas toutes les prendre personnellement.

Ça m’a beaucoup surpris, honnêtement. Je pensais que le côté médiatique venait de Steve, pas de l’entreprise. Je pensais que les choses changeraient avec un autre CEO, avec moi. Ça n’a pas été le cas.

– Vous avez été mis en cause sur les questions sociales plus aucun autre PDG d’une entreprise. Pensez-vous que les entreprises ont des responsabilités à assumer en matière de droits civiques et de changements climatiques ?

Je pense que chacun doit prendre sa position sur ce sujet. Peut-être existe-t-il des raisons pertinentes pour que certains gardent le silence. Mais je pense que pour nous, cependant – pour une entreprise qui veut améliorer la vie des gens par ses produits et qui regroupe des personnes dont l’objectif de vie est de changer le monde pour le meilleur – ça ne fonctionne pas. Nous devons nous assurer que notre empreinte carbone n’empoisonne pas la planète. Nous devons faire en sorte que les droits humains progressent. Je pense que chaque génération a le devoir d’améliorer les droits humains.

Je pense que le PDG d’Apple aujourd’hui doit participer à ces discussions sur un plan national.

– C’est en ce sens que vous avez déclaré publiquement être gay ?

Je pensais aux enfants. Je recevais des messages d’enfants qui savaient que j’étais gay, ou qui pensaient le savoir, parce qu’ils l’avaient lu sur l’Internet. Et certains de ses enfants étaient perdus. Certains étaient rejetés par leurs familles. Ils pensaient qu’il ne pouvaient rien réaliser. Ils voyaient l’opinion publique générale sur le sujet et se sentaient seuls et déprimés. Et j’ai pensé, je dois faire quelque chose.

– Et votre « coming-out » aurait cet impact ?

Je voulais prouver qu’on peut être gay dans ce monde et être bon à quelque chose

Je pensais qu’au minimum cela voudrait dire que vous pouviez être gay dans ce monde et être bon à quelque chose. Ce n’est pas une limitation. Ce n’est pas un problème de l’être. Il n’y a pas de problème à être honnête sur le sujet. Je me suis dit que si ça aidait ne serait-ce qu’une personne, ça valait la peine.
J’y pensais depuis très longtemps. Ce n’est pas quelque chose que j’ai décidé en une minute. J’y ai pensé probablement pendant un an. J’ai pensé à quoi dire, à où le dire, et comment le dire de manière à servir le propos qui est le mien.
Je voulais que cela soit dans une publication économique. C’est ce que je connais, c’est qui je suis. J’y ai beaucoup travaillé. J’ai rencontré des gens. J’ai discuté à de nombreuses reprises avec Anderson Cooper. Parce que j’ai trouvé que la manière dont il a géré son annonce été très classe. J’ai encore d’autres conseils de deux personnes ayant beaucoup réfléchi sur le sujet.

KassieLDub
@KassieLDub

– Il y a peu d’emplois en Amérique qui ont l’importance du votre, à la fois en taille et dans les domaines concernés : géopolitique, sécurité nationale, vente aux clients, chaîne d’approvisionnement, industrie de loisir. C’est hallucinant. Vers qui vous tournez-vous pour les conseils ?

Vers celui dont je pense qu’il pourrait m’aider. Quand je me suis posé des questions sur la manière de redonner de l’argent aux actionnaires, je me suis demandé qui pourrait me donner des conseils. Qui n’aurait pas une vision déformée? Alors j’ai appelé Warren Buffet. J’ai pensé que c’était la personne la mieux placée. Je procède de la même façon a chaque fois. Ça ne veut pas dire que je fais toujours ce que l’on me conseille. Mais je pense qu’il appartient à un CEO non seulement d’écouter les points de vue, mais même de les solliciter. Parce que je crois que si vous ne le faites pas, vous vous isolez. Et vous vivez dans une pièce avec votre seule voix comme écho.

– Qui d’autre ?

Pour l’audience devant le comité du Sénat à-propos des pratiques fiscales d’Apple – je n’avais jamais témoigné devant le congrès à ce jour – j’ai appelé le PDG de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, qui l’avait fait par le passé. Je connais Lloyd et j’ai pensé qu’il serait honnête avec moi. J’ai appelé le président Clinton. Il connaît beaucoup de choses à propos de la politique. Je ne l’ai pas rencontré du fait d’une proximité politique, mais du fait d’une fondation. J’ai été voir Laurene, La femme de Steve. Laurene me connaît bien et connait bien Apple.

Et, évidemment, je reçois de nombreux conseils à l’intérieur d’Apple. Mais je pense qu’il est important de prendre des conseils à l’extérieur de l’entreprise, même si vous ne les suivez pas.

– Aviez-vous une idée de ce à quoi vous vous exposiez lors de votre conflit avec le FBI ?

FBINous savions que ce serait très très difficile. Et que les cartes étaient contre nous. Mais nous avons passé beaucoup de temps à nous demander ce qui était juste. Avec les personnes vraiment importantes pour cette décision comme Craig Federighi (SVP software ingeneering). Cette question est profondément une question technique. Il faut le comprendre avant de l’envisager.

Nous avons procédé par étape. Pouvons-nous créer un outil pour débloquer l’iPhone? Après quelques jours à travailler, nous avons déterminé que oui, nous pouvions. Alors la question fût éthique : devons-nous le faire ? Nous nous sommes demandé si nous serions en mesure de contenir cet outil ou pas. D’autres personnes étaient impliquées, des experts en sécurité notamment, et il a résulté de ces discussions que non nous ne pourrions être sûr de contenir cet outil.

Le risque encouru si l’outil venait à fuiter, avons-nous considéré, pourrait être terrible pour la sécurité publique.

Nous savions que notre position ne serait pas partagée. Ce serait sécurité nationale contre vie privée et la sécurité devrait l’emporter. Mais nous avons longuement discuté de ces questions. C’est devenu clair que le compromis, pour tout dire, était de faire courir des risques à des millions de personnes pour un téléphone qui pourrait avoir ou qui pourrait ne pas receler quelque chose à l’intérieur. Et il était vraisemblable qu’il n’avait rien à l’intérieur, en se basant sur d’autres éléments dont nous avions connaissance. Nous pensons que ça a été une décision juste. Difficile, mais juste. Puis la question a été comment pourrions-nous expliquer notre position. Ce n’est pas facile. Vous pouvez l’imaginer. Vous entendez juste : téléphone bloqué. Terroriste. Personnes mortes. Pourquoi ne le débloquez-vous pas?

– Est-ce que cette affaire avec le FBI a changé la manière dont vous envisagez votre travail?

Nos clients ne doivent pas avoir besoin d’un doctorat en sécurité informatique pour se protéger

Nos clients ne doivent pas avoir besoin d’un doctorat en sécurité informatique pour se protéger. C’est à nous de faire quelque chose en leur nom. Avec cette responsabilité vient l’obligation de s’opposer. Et dans cette affaire c’était vraiment difficile, inconfortable. Honnêtement, nous étions choqués qu’on (NDR le FBI) nous ai même demandé ceci. Il y’a plus de 200 pays dans le monde et aucun ne nous a demandé ça.

– Vous parlez de la vie privée comme une des valeurs essentielles d’Apple. À quel point est-ce personnel pour vous? Vous êtes célèbre pour être une personne très secrète. Vous avez grandi en tant que gay dans un état qui n’y était pas très favorable. Est ce que ces jeunes années ont eu un impact sur la manière dont dirigé Apple et sur votre position publique à propos de la vie privée ?

Certainement, votre enfance et votre éducation demeurent des références constantes à travers votre vie.

Mais sur la question de la vie privée, je ne pense pas que ma posture soit liée principalement à mon enfance ou à mon éducation. Le droit à la vie privée, à mon sens, est une liberté civique que nos pères fondateurs ont considéré, il y a longtemps, comme essentielle à ce qu’est être américain. Au même niveau que la liberté de parole ou la liberté de la presse. L’autre aspect de cette problématique ce sont toutes les données qui sont stockées à des tas d’endroits. Je m’inquiète que les gens ne mesurent pas bien tout ce qui est stocké à leurs propos. Ma position sur la vie privée tient à ces deux éléments, pas vraiment au fait d’être né dans le sud.

– En 2009, vous avez déclaré : «nous croyons devoir dire non à des milliers de projets.» Donnez-moi des projets ou des produits auxquels vous avez dit non ces cinq dernières années.

(Rires) Je ne sais pas si je veux faire ça, parce que ça donnera des informations à nos compétiteurs. Mais soyez certains que nous l’avons dit. Plus d’une fois. Car ce qu’il y a de merveilleux à propos d’Apple c’est le nombre d’idées qui fleurissent ici. Nous avons les moyens d’en faire un certain nombre, mais nous ne pouvons faire vraiment bien qu’un petit nombre de choses. Alors oui, plus d’un projet n’a jamais quitté les cartons.

– Tout le monde veut savoir ce qui vient ensuite. La voiture. La télévision. Vous avez parlé de l’intelligence artificielle et de la réalité augmentée. Comment faites-vous germer ses idées dans une aussi vaste structure.

Nous croyons aux petites équipes par opposition aux très grosses équipes monolithiques.

Les gens brillants ont de brillantes idées. Nous croyons aux petites équipes par opposition aux très grosses équipes monolithiques. Nos équipes de produits sont horizontales, les gens concernés par le matériel, le logiciel et les services peuvent travailler ensemble.

Nous n’avons pas de division. Nous avons choisi de ne pas faire ce que l’on enseigne dans les écoles de commerce ou ce que font les autres grandes entreprises. Elles organisent leur business en petites divisions. Chaque division a une direction, son propre marketing, sa propre communication et ses propres opérations.

Nous remettons toujours notre organisation en question. Mais nous revenons toujours au final, à ce que veulent les clients du point de vue de l’expérience utilisateur. Ils veulent commencer à travailler un projet sur leur iPhone. Puis ils veulent passer sur leur Mac, et ils veulent que la transition se fasse sans difficulté. Le seul moyen de s’en assurer est de ne faire les choses qu’une seule fois.

Ça implique que la direction de l’entreprise doit travailler de manière incroyablement coopérative. Si vous êtes le CEO d’une entreprise avec de nombreuses divisions, c’est un peu comme si vous dirigez une holding. C’est le modèle appliqué par la plupart des entreprises. Mais ce n’est pas ce que nos clients veulent de nous. Nous ne pouvons avoir des liens faibles. Nous ne pouvons avoir des personnes qui ne vont pas dans la même direction. Nous devons avoir des employés qui ont le plus grand respect les uns pour les autres et qui travaillent en équipe.

– Si vous regardez en arrière, quelles sont les erreurs que vous avez faites et dont vous avez appris quelque chose ?

mapsPlans a été une erreur. Aujourd’hui c’est un produit dont sommes fiers. Mais si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, Il faut admettre que ce n’était pas notre meilleur moment. Nous devons avoir le courage d’admettre que nous aurions dû faire les choses différemment. C’est important. C’est la seule manière pour une organisation d’apprendre. Il est courant pour une grande entreprise de ne pas accepter ou admettre ses fautes. Ils s’entêtent. Leur fierté ou leur ego sont si grands qu’ils ne peuvent admettre avoir fait une erreur. Moi je pense que le plus rapidement on reconnaît ses erreurs, le mieux c’est. Si vous êtes honnête, les gens vous donneront le bénéfice du doute. Mais si vous avez la tête enfouie dans le sable et que vous continuez à répéter vos erreurs, je pense que vous perdez vos employés et vos clients également.

– Quoi d’autre ?

Être CEO d’Apple est un boulot solitaire, l’adage sur la solitude du dirigeant est largement juste

John-BrowettJ’ai engagé une personne qui ne convenait pas au poste pour la branche vente (NDR : John Browett, l’ancien CEO de Dixon). Ça a été une vraie erreur. Il ne convenait pas culturellement pourrait-on dire. Nous lui avons tous parlé et au final c’est moi qui l’ai embauché et c’était une erreur. J’ai reconnu cette erreur rapidement et j’ai effectué les changements nécessaires. Dans de nombreuses entreprises, on lui aurait donné une chance plus longtemps. Mais nous n’avions pas de temps à perdre alors que nous employons 50 000 personnes dans la branche vente (c’est beaucoup de personnes si vous les dirigez de la mauvaise manière). C’était une erreur. Je dois en avoir encore une longue liste.

C’est un boulot solitaire. L’adage sur la solitude du CEO est largement juste. Je ne cherche pas la commisération. Il faut savoir reconnaître que vous avez des points faibles. Nous en avons tous. Les points faibles évoluent, et vous voulez non seulement avoir des personnes vraiment brillantes dans votre entourage, mais également des personnes qui vous poussent à faire mieux, de personnes qui tirent le meilleur de vous. Des personnes qui amplifient ce pour quoi vous êtes le meilleur. Et également des personnes qui comblent vos lacunes.

Arnaud joue du clavier comme d'autres du xylophone, mais le résultat demeure peu musical. Il conduit la rédac à la baguette et essaye d'éviter les fausses notes. Geek avec de la patine, il officie aussi dans la presse généraliste.

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